Подписка

Подписной индекс в каталоге «Роспечать» 84121

Пять факторов в работе с сетями, над которыми стоит задуматься

Пять факторов в работе с сетями, над которыми стоит задуматься
7 октября 2017

Уже третий год рынок мясопродуктов находится под воздействием двух сильных факторов, влияющих как на ритейл, так и на производителей.

Второй фактор – рост доли розничных сетей в общем объеме продаж продуктов питания. Эта доля, по прогнозам, уже в 2017-2018 гг. будет более 30%, и это только доля топ-40 сетей РФ, не говоря уже о средних и мелких.

Влияние этого фактора усиливается тем, что доля акционных продуктов в продажах сетей выросла практически до 50%, что снижает цену продажи в самих сетях и ожидания покупателей по цене в других каналах сбыта.

Традиционная розница сокращается в некоторых регионах просто неприличными темпами, количество торговых точек уменьшается, а выжившие магазины начинают выставлять такие условия производителю, словно они маленькие сети.

Во все большем числе регионов федеральные сети не просто открывают один магазин, а значительно расширяют сеть покрытия. При этом местные региональные сети либо закрываются, либо сливаются с более крупными ассоциациями, или же были куплены теми же федералами.

В этих условиях многие, особенно региональные производители мясопродуктов, внезапно обнаружили, что даже если 2-3 года назад они занимали лидирующие позиции в домашних регионах, то сейчас им приходится бороться дома за место на полке.

И все это усугубляется тем, что производители из соседних регионов начинают выходить на ближайшие рынки и усиливают конкуренцию, потому что и у них дома им стало мало места.

В итоге региональным производителям приходится сталкиваться с ситуацией, когда просто иметь историю продаж и любимый местными жителями продукт явно недостаточно.

И сегодня заводам, имеющим даже неплохие позиции, приходится выходить в соседние регионы и на новые рынки, фактически начиная с нуля, потому что там их марки не имеют сколько-нибудь значимых долей и авторитета.

Совершая этот маневр, производственные компании сталкиваются с федеральными мясопроизводителями, у которых возможности и рекламные бюджеты несравнимо больше. То есть бороться приходится сразу на нескольких фронтах.

И чтобы иметь шансы на успех, им придется усилить внимание на нескольких моментах, о которых и пойдет речь в этой статье.

Работа в новых реалиях


Во-первых, руководству этих заводов необходимо понять, что время, когда к ним приезжали покупатели и производители диктовали свои условия всем клиентам, уже прошли. И скорее всего не вернутся уже никогда.

Торговые точки и ритейл нужны заводам, в то время как сами заводы им нужны не особенно. В каждом регионе любая сеть, и даже обычная розничная точка выбирает из 15-30 производителей, в то время как место на полке есть максимум для 5-7.

Поэтому и строить всю свою маркетинговую и сбытовую политику нужно, отталкиваясь от этого фундамента, а не от ожиданий возврата прошлого, каким бы оно ни было приятным.

Это, казалось бы, простое утверждение для многих топ-менеджеров дается с трудом и сильно мешает развиваться их предприятиям.

Во-вторых, понимание клиента – его алгоритмов критериев выбора – приводит к концентрации на элементах, которые развивают бизнес. Сети уже давно не покупают продукты,

они покупают SKU с определенными показателями оборачиваемости, маржинальности, характеристиками хранения и транспортировки и т. д.

Качество, вкус, ингредиенты не входят в этот список, как это ни печально. Качество – это соответствие товара характеристикам, заявленным в документах, и более ничего. В остальном главное – чтобы оборачиваемость и маржинальность были выше среднего.

Поэтому на первое место выходит то, как производитель будет развивать эти показатели. На сегодня очевидно, что большинство мясокомбинатов еще сильнее «ударяются» в продукт: улучшение вкуса, дизайн, ингредиенты, новое оборудование. Вот только эта стратегия не приведет к успеху, о чем бы ни говорил опыт прошлых лет.

Если компания производит товар сотнями тонн, то ставку нужно делать на тех, кто может покупать много, и требования тех, кто им это продает. Улучшение продукта – безусловно, похвальное стремление, но все же проблемы мясокомбинатов не в нем, а в объемах продаж, вернее, в их нехватке.

Но продвижением продукта активно, и тем более агрессивно, занимаются единицы. Рекламных кампаний, именно согласованных, влияющих на потребителя с разных сторон, региональными производителями почти не проводится. Зато практически все наращивают ассортимент, чтобы покупателю было из чего выбрать.

В итоге на полках десятки видов докторской, сервелатов и молочных сосисок. Покупатель забывает, чью продукцию он ел на прошлой неделе, в магазине он стоит каждый раз перед выбором.

Именно поэтому в условиях, когда покупатель сокращает потребление, ему нужны аргументы, почему он должен покупать именно эту колбасу, а не другую, и при этом запомнить ее. Для этого нужно ему постоянно об этом говорить, напоминать, чтобы «свою колбасу» он узнавал по элементам дизайна, обертки, как каждый узнает осколок от стеклянной бутылки Coca-Cola. А для этого нужно постоянно работать с покупателем, воздействовать на него всеми доступными средствами.

Иными словами, большинству мясокомбинатов нужно перестраивать маркетинговую политику в корне. Сегодня отделы продаж и маркетинга зачастую выпрашивают у владельцев средства на маркетинг, да и сами порой считают, что не потраченные сегодня на рекламу деньги – деньги сэкономленные. А это системная ошибка.

В крупных успешных компаниях маркетинговые бюджеты обязательны к исполнению, то есть компания обязана каждый месяц, каждый квартал тратить на рекламу определенную сумму, и ни копейкой меньше.

Для этого в цену закладывается сумма, которую компания обязана потратить в течение года – от квартала к кварталу. И даже когда продажи и так хороши, эти компании продолжают тратить деньги на рекламу и повышение лояльности конечных покупателей и участников всех каналов сбыта.

Поэтому и российским производителям мяса стоит перейти к этой модели, планировать бюджет, обязательный к расходованию средств на продвижение, с ответственностью директоров по продажам и маркетинга за его исполнение и эффективность.

В одной из компаний мы внедрили в систему мотивации отдела продаж показатель освоения маркетингового бюджета, а менеджеру по трейд-маркетингу (он у них отвечал за утверждение акций) показатель экономической эффективности, начальнику отдела маркетинга – оба показателя. В итоге качество акций выросло в несколько раз, их количество увеличилось, и на падающем рынке компания выросла на 9% за год.

В-третьих, все более важными становятся вопросы ценообразования, или же то, как должна быть сформирована цена для сбыта и его каналов.

За последние годы в своей работе я часто сталкиваюсь с компаниями, которые совершили такие ошибки в этом вопросе, что их дистрибьюторам стало выгоднее покупать товары на полках гипермаркетов, нежели оптом у производителя. Как результат этих ошибок – для этих заводов оптовый канал умер, дистрибуции либо не будет, либо на ней почти нельзя будет зарабатывать.

Ключевой ошибкой в этом случае обычно является стремление зайти в крупные сети, которым производители и дают низкие цены, выбивая дистрибьюторов и большую часть традиционной розницы из своей клиентской базы. При этом также ставятся под угрозу перспективы прибыли компании в будущем.

Цена должна всегда выстраиваться с учетом стратегии компании – будет ли во всех регионах она работать напрямую или будет привлекать дистрибьюторов, логистов. Также она должна всегда содержать в себе маркетинговые расходы, о которых мы говорили выше, для поддержки продаж рядом с торговыми точками клиента: бигборды, СМИ, транспорт и т. д., и это маркетинговые расходы сверх тех, что заложены в договоре с сетью.

Безусловно, в ней должны быть заложены риски логистики – возвраты, неприем товара по разным причинам: от температурного режима в фуре до неверных документов. Там же должны быть риски штрафов, которые, возможно, придется платить. Ну и конечно же, при работе с федеральными сетями расходы на развитие продаж и дорогую логистику в удаленные магазины, если получить федеральный контракт.

Именно поэтому нельзя ставить минимально возможную цену, «лишь бы войти», потому что она хуже бомбы – у той хотя бы есть время взрыва, а эта проблема может жахнуть в любой момент: от накопленных потерь до ситуации скачка цен на сырье.

Кроме необходимых факторов себестоимости, главное помнить, что цена должна содержать в себе маркетинговую составляющую, с помощью которой вы будете раскачивать узнаваемость продукта за пределами стен магазинов ритейла. Ценовые акции, которые вы проводите по договору с сетью, сюда не входят.

В-четвертых, управление ассортиментом, или категорийный менеджмент, сегодня тоже забота производителя. Он должен теперь постоянно думать о показателях оборачиваемости SKU на полке в штуках, рублях. И следить за тем, чтобы эти показатели по его SKU были выше средних по группе.

Для этого нужно собирать информацию по всем участникам категории в сети и вашей группе в постоянном режиме. И сразу предпринимать меры в случае отклонений показателей по своим SKU: от усиления рекламной поддержки, акций до ротации падающих позиций. Производитель сегодня должен не стремиться расширить количество позиций на полке, а сделать так, чтобы большее количество из них попало в топ-10 категории. Потому что это гораздо важнее.

Многие производители отчасти справедливо возмущаются, мол, что мы должны за сети все делать, а они только прибыль получать?! Ответ простой: можно и не делать, тогда сеть заменит ваш товар своим СТМ, при этом, возможно даже, делать его будете вы, но это уже будет не ваше будущее.

Задача производителя управлять своим продуктом так, чтобы он в любом канале сбыта выдавал наилучшие показатели, а сеть ли это, дистрибьютор или сельская ярмарка – уже лишь нюансы этого управления. Хочешь продавать – управляй своим ассортиментом, развивай его. За производителя этого делать никто не будет. Той же сети легче найти нового взамен того, чьи позиции стали проседать.

В-пятых. Организация работы отдела. Так мы плавно подошли к пятому по очереди, но гораздо более важному по значению вопросу организации работы сетевого отдела. За последние годы, анализируя работу десятков таких отделов, вывод напрашивается один – практически везде сетевые отделы заточены на обработку и обслуживание документооборота с ритейлом.

Работа КАМов заключается практически в бухгалтерском и логистическом обслуживании существующих контрактов, и лишь «на сдачу» они занимаются развитием продаж. А ведь именно это – развитие продаж – и есть их ключевая обязанность.

Проведите хронометраж времени своего сетевого отдела, проверьте, чем они в реальности занимаются – документооборотом или продажами? Почти везде речь будет идти именно о технической работе, до 85% времени будет уходить на работу с бумагами и меньше 5% на работу с клиентом, то есть непосредственно на действия, обеспечивающие продажи.

Решается вопрос довольно просто – после оценки работы отдела в него заводятся 1-2 ассистента, которые и будут заниматься всей технической работой: от приема заявок до корректировки и доставки документов.

А менеджеры по работе с сетью должны заниматься тем, ради чего их должности и созданы – общением с клиентом на всех уровнях: закупщик, категорийный менеджер, отдел маркетинга, отдел управления магазинами, логистика, отдел автозаказа, менеджеры ключевых магазинов и т. д. То есть на всех уровнях, которые влияют на продажи товара в категории и работу сети.

Сегодня большинство производителей заканчивают свое общение на закупщике и чуть-чуть еще работают с логистами и бухгалтерией, игнорируя все остальные ключевые элементы оргструктуры клиента.

И практически не посещают магазины сети, а ведь именно там и делаются все продажи.

Нужно перенастроить работу так, чтобы как минимум 50% рабочего времени менеджеры проводили у клиента – в магазинах, на встречах в офисе.

Изменение работы вот таким образом приводит к удивительным результатам в короткое время, проверено на наших клиентах многократно. Ведь если вы не занимаетесь своими клиентами, ими занимается кто-то другой.

В рамках этой небольшой статьи были затронуты ключевые вопросы работы с ритейлом в сегодняшних условиях, они могут быть актуальны для многих компаний, конечно, для каждой лишь в своей степени.

Но даже если у вас все из перечисленных разделов проработаны на высшем уровне, стоит помнить, что этот уровень может быть обеспечен только постоянным контролем и дополнительным вниманием к этим пяти довольно простым, но невероятно важным для производителя факторам.

Петр Офицеров,

консалтинговая компания «Офицеров и партнеры»

www.oficerov.com Тел. +7 (495) 726-02-51